Před dvaceti lety jsem měl možnost pracovat pro zaměstnavatele, který se generačně nacházel tam, kde je nyní velká část úspěšných českých podnikatelů. Bylo mu šedesát, jmenoval se Tománek a řešil co dál se svým byznysem. Nepodnikal sice v autobranži, ale v nemovitostech. Působil na západ od našich hranic, kde je otázka nástupnictví zcela běžný problém. U nás však v té době byli všichni začínající podnikatelé plni elánu. Naopak Češi generace mého přítele řešili svoji situaci po sametové revoluci spojenou spíše se zajištěním prostředků na důchod. Když jsem se jej zeptal, jak se mu daří rozvíjet jeho obchodní aktivity, překvapil mne upřímnou odpovědí: „Víš, není těžké udělat, ale udržet“. Snažil jsem se oponovat argumenty o náročných začátcích, ale on znal přesvědčivé vysvětlení. „Na začátku je velká motivace něco dokázat, někomu to dokázat, změnit svoje postavení, možnosti získat svobodu nebo zbohatnout. Nyní je to již jen o řešení, které by nezničilo letitou práci.“
Dealer boom
Podobně jako v sedmdesátých letech tu byl baby boom, byla doba po revoluci časem, kdy sázka na prodej a servis autorizované značky zaručovala celkem předvídatelný výsledek. Nutno dodat, že kladný. Tím nechci vůbec zpochybňovat enormní vypětí podnikatelů a jejich rodin. Již šestnáct let mám možnost z blízka pozorovat náš automobilový byznys a musím dát příteli Tománkovi za pravdu. Problém „udržet“ a pokud možno i předat fungující byznys se stává reálným problémem celé jedné generace. Generace, která vběhla na trať prakticky ve stejnou dobu. Pochopitelně nejedná se jen o autobranži.
Krize jako urychlovač
Komfortní ekonomický růst země, trvající více než dvě desetiletí, podporoval dojem, že to takto půjde nejméně na věky. Nebylo to bez chyb. O co více dovozci zvyšovali prodejní cíle, o to více museli dealeři snižovat svoje marže. Vše však stále jelo dál, protože naštěstí rostl objem prodaných vozů. Krize v roce 2008 zastihla všechny nepřipravené. Existovala tu setrvačnost dosud fungujících postupů, absolutní absence podobné zkušenosti z minula a oproti tomu tu byly relativně slušné rezervy. A to nejen vlastní, ale i spřátelených bank. Nemá smysl popisovat dál vývoj, který v obecné rovině již zmapovali mnozí fundovaní ekonomičtí odborníci. Většina z nás jej navíc prožila na vlastní kůži. Taková byla objektivní situace. My se však vrátíme k tomu, jakou souvislost to má s generační výměnou. Je to jednoduché. Zásadně se začaly měnit podmínky. Nehovořím jen o krizi, ale i o změnách v platnosti blokové výjimky a s tím souvisejícím větším otevřením trhu. Nastal skutečně lítý boj o zákazníka, boj o přežití. Jak byli do toho boje vyzbrojeni úspěšní podnikatelé předchozích let? Ti autorizovaní někdy paradoxně hůře než ti ostatní. Za dobu, kdy fungovala ochranářská ruka dovozce, si mnohému z dřívějšího podnikavého jednání odvykli. Navíc s věkem přibývá zkušeností a naopak ubývá invence, ochoty ke změnám, vůle podstupovat riziko. Pokud by krize nepřišla v této době, byl by tu ještě několik let prostor pro vyřešení otázky nástupnictví. Nyní začal tlačit čas. Kdo neměl připraveného následníka, vjel ze stojaté vody do peřejí naprosto sám.
Otec & syn s.r.o.
Podnikatelů, kteří generační problém úspěšně řeší díky vhodné kombinaci genů a výchovy svých dětí, je bohužel jen menší část. Pro ně není určen tento příspěvek. I zde však platí, že nároky na budoucího majitele jsou enormní. Uvědomíme-li si, že v případě rodinné firmy máte v lepším případě pouze dva až tři kandidáty. I když geny zde jsou, nemusí se vždy jednat přímo o klony zakladatele.
Otec & ? s.r.o.
Nejedná-li se o firmu s řešením ve formě dědice-pokračovatele, bude třeba manažera do vedení společnosti najít jiným způsobem. Těžko si představit inzerát: „Hledáme ředitele společnosti“ v souvislosti s rodinnou firmou. Nejspíš přijde na řadu doporučení nebo placená aktivita personální agentury.
Před tím, než o výběru začneme uvažovat, měli bychom si říct pravdu o skutečném stavu věci. Nemá smysl trápit se roky faktem, že pokračovatel nikdy nebude následovat šlépěje otce nebo matky. Někdy je již úspěchem, že rodinný příslušník má k firmě vztah a je připraven pro ni pracovat. Jaká jsou tedy řešení?
Silný tandem
Pokud nástupce baví například organizace servisu, je to již velmi významný krok k řešení. Na místě je začít hledat doplnění ze zaměstnanců, kteří mají opačnou „polaritu“. Pro náš případ se nabízí pozice kvalitního vedoucího prodeje s ambicemi. Bez nich to nebude fungovat. Nemusí to být však tak snadné. Proto je třeba zaměřit se na tento dlouhodobý záměr a s ním nové spolupracovníky již vybírat.
Pohled zvenčí
Druhé řešení, vycházející z absolutní absence pokračovatele, je razantnější. To nemusí znamenat, že je ve své podstatě horší. Naopak. Může být často jediným správným řešením. Vysvětlíme si proč. Řeč je o najmutí manažera pro provozovnu jako takovou. Rizika? Právě jsem se je chystal popisovat, když jsem si uvědomil, že každý čtenář jich určitě vymyslí desítky. Tak tedy k pozitivům. Zaprvé je to vztahová svoboda. Tím je myšleno, že nový manažer nezná zaběhlé vazby mezi zaměstnanci. Dále pak nové vidění – zkuste si vstoupit do vaší kanceláře pozadu a dívat se přitom do zrcadla, které budete mít před sebou. Nabídne se vám nezvyklý pohled na věci, které se vám již okoukaly. Nový člověk vaši firmu uvidí ještě podstatně kritičtěji. No a zatřetí je to know-how z jiných firem, jiného regionu, jiné země. Člověk zvenku může přinést naprosto odlišné postupy díky předchozím zkušenostem mimo prostor, ve kterém se pohybujete vy a vaši lidé řadu let. V době krize se jedná možná o nejdůležitější pozitivum.
Klíčová je motivace
Bude velmi důležité, jak kvalitně budete vybírat osobu na klíčovou pozici. Zásadní však bude zejména motivace, perspektiva a jasná finanční odpovědnost za budoucí výsledky. Zde bych rád připomněl, že nehovořím jen o motivaci pozitivní, jako jsou bonusy spojené s ekonomickým výsledkem. Jasná musí být i motivace negativní zahrnující finanční záruky ze strany manažera. Je dobře známo, že výsledná motivace je součtem jejich absolutních hodnot bez ohledu na to, která v daný moment převažuje. Důležité upozornění – pokud nebude nový člen „rodinné“ firmy riskovat vlastní majetek, nemůže pomýšlet na část toho vašeho. Je třeba počítat s malou komplikací. Patrně bude na místě dlouhodobě uvažovat o majetkovém podílu pro chybějící článek managementu firmy.
Závěrem
Baby boom vyvolal postupně několik komplikací díky vlnám, kterými otestoval společnost. Za všechny si připomeňme například přeplněné školky a následně i školy. Podobně i dealer boom nese riziko, že kvalitních manažerů nebude ve stejný čas dostatek. Je pouze na majitelích, jak si s touto situací poradí. Řešení tu bezesporu jsou.
Info AUTOJOB – personalistika
